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星巴克成功的原因在哪?

发布日期:2019-09-19 16:53   来源:未知   阅读:

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      星巴克的成功是一个奇迹,它从西雅图的一个小公司,发展成为拥有5000多家零售店的大型企业。2001年,星巴克营业额为26亿美元,利润1.81亿美元,成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。

      在2001年《商业周刊》的全球著名品牌排行榜上,麦当劳排名第九名、星巴克排名第八十八。2003年2月,美国《财富》杂志评选全美10家最受尊敬的公司,星巴克名列第九。

      在华尔街,星巴克早已成为投资者心目中的安全港,过去十年间,它的股价在经历了四次分拆之后攀升了22倍,收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。

      是什么创造了星巴克奇迹?将星巴克一手带大的霍华德·舒尔茨回答:“我们的最大优势就是与合作者们相互信任,关键问题在于我们如何在高速发展中,保持企业价值观和指导原则的一致性。”

      这个回答很清楚,星巴克成功的原因是与合作者的相互信任,而这个信任从何而来?星巴克的回答是:我们知道商业交易与相互信任之间的根本区别是什么,因此我们有自己的原则,我们绝对不为短暂的利益牺牲这一原则。

      首先我们看星巴克如何对待供应商。星巴克副总裁John Yamin说:失去一个供应商就像失去我们的员工——因为我们花了许多时间和资金培训他们。那么如何才能保证供应商的忠诚?星巴克的逻辑是,你愈信任谁,你就愈检查谁,你愈检查谁,你就愈信任谁。

      所以,星巴克对供应商每年都要做几次战略业务评估,评估的内容包括供应商的产量、供货时间,需要改进的地方等等。通过这种频繁的检查,星巴克希望供应商懂得这样一个理念:与星巴克合作不可能获得短期的暴利,但供应商却可以通过星巴克极其严格的质量标准,获得巨大回报。当星巴克成为顾客首选而获得大发展,供应商就会得到更多的定单与更好的声誉。

      对供应商如此,对特许加盟店也是如此。星巴克选择特许加盟店的标准是,以星巴克的经营原则为主!星巴克是如何经营的,特许加盟店就要以同样方式经营,因为星巴克认为自己的原则是从消费者那里来的,“是消费者原则而不是星巴克在选择合作者”。所以,星巴克要求特许加盟店必须做到:“以星巴克的标准来培训员工”!

      原则只有一个,原则不可以重来一次!这就是星巴克面对可能的矛盾时,所保持的信念:绝不为利益牺牲原则!由此,星巴克就获得了在失败面前的从容。霍华德·舒尔茨说:“我们可能失败,但我们相信,真正的成功者必定是沿着我们所坚持的原则成功的!”

      品牌其实是很脆弱的,只要客户有一次抱怨,就可能永远失去客户的忠诚。所以,星巴克虽然拥有强大的品牌,但星巴克却很少花钱做广告。对此,舒尔茨说:“星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告,不是创立一个全国性品牌的先决条件。品牌是一项终身的事业,星巴克品牌,不是被一次性授予的封号或爵位,它必须以终生的努力来保持和维护。”

      当我正在写这篇文章的时候,电视中正在播一位国内著名企业家,因为涉嫌上市时做假在香港被拘留。面对这种见怪不怪的现象,我在想,是什么原因导致一些著名企业背后的做假行为?

      回答是他们太想成功了。但星巴克不成功吗?1986年霍华德·舒尔茨才开始经营星巴克,到现在还不到二十年,而我们国内很多企业早已过了二十岁生日。可见并不是时间问题,背后的问题仍然是小聪明在作怪,总想通过走点什么捷径来一举成名。

      在原则面前是认真,在成败面前是小聪明。小聪明的逻辑是“以成败论英雄”,而不是以原则论英雄。可问题是,如果一个企业的业绩不是建立在公平竞争,平等交易这样一些市场规律之上,那么,无论它赚了多少钱,无论它规模有多大,都不是真正意义上的成功,也不可能有真正意义上的品牌。

      我们应当承认一点,所有世界级优秀公司之所以优秀,一定是它们对规律探索与遵从的结果。如果没有这一点,我们就无所谓努力。因为有了规律,才有规则,有了规则,才有真正的胜负。

      一旦我们因为利益而放弃了原则,那么我们也就失去了胜负所体现的真正价值。所以,在一片对中国制造欢呼的背后,我们要看到繁荣背后的脆弱与危机。真正的制造永远都是有文化支撑的,那就是对细节似乎痴迷的追求。世界最优秀的制造文化,比如德国式制造,日本(韩国)式制造,瑞士式制造,莫不如此。

      星巴克的成功是一个奇迹,它从西雅图的一个小公司,发展成为拥有5000多家零售店的大型企业。2001年,星巴克营业额为26亿美元,利润1.81亿美元,成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。

      在2001年《商业周刊》的全球著名品牌排行榜上,麦当劳排名第九名、星巴克排名第八十八。2003年2月,美国《财富》杂志评选全美10家最受尊敬的公司,星巴克名列第九。

      在华尔街,星巴克早已成为投资者心目中的安全港,过去十年间,它的股价在经历了四次分拆之后攀升了22倍,收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。

      是什么创造了星巴克奇迹?将星巴克一手带大的霍华德·舒尔茨回答:“我们的最大优势就是与合作者们相互信任,关键问题在于我们如何在高速发展中,保持企业价值观和指导原则的一致性。”

      这个回答很清楚,星巴克成功的原因是与合作者的相互信任,而这个信任从何而来?星巴克的回答是:我们知道商业交易与相互信任之间的根本区别是什么,因此我们有自己的原则,我们绝对不为短暂的利益牺牲这一原则。

      首先我们看星巴克如何对待供应商。星巴克副总裁John Yamin说:失去一个供应商就像失去我们的员工——因为我们花了许多时间和资金培训他们。那么如何才能保证供应商的忠诚?星巴克的逻辑是,你愈信任谁,你就愈检查谁,你愈检查谁,你就愈信任谁。

      所以,星巴克对供应商每年都要做几次战略业务评估,评估的内容包括供应商的产量、供货时间,需要改进的地方等等。通过这种频繁的检查,星巴克希望供应商懂得这样一个理念:与星巴克合作不可能获得短期的暴利,但供应商却可以通过星巴克极其严格的质量标准,获得巨大回报。当星巴克成为顾客首选而获得大发展,供应商就会得到更多的定单与更好的声誉。

      对供应商如此,对特许加盟店也是如此。星巴克选择特许加盟店的标准是,以星巴克的经营原则为主,星巴克是如何经营的,特许加盟店就要以同样方式经营,因为星巴克认为自己的原则是从消费者那里来的,“是消费者原则而不是星巴克在选择合作者”。所以,星巴克要求特许加盟店必须做到:“以星巴克的标准来培训员工”,

      原则只有一个,原则不可以重来一次,这就是星巴克面对可能的矛盾时,所保持的信念:绝不为利益牺牲原则,由此,星巴克就获得了在失败面前的从容。霍华德·舒尔茨说:“我们可能失败,但我们相信,真正的成功者必定是沿着我们所坚持的原则成功的,”

      品牌其实是很脆弱的,只要客户有一次抱怨,就可能永远失去客户的忠诚。所以,星巴克虽然拥有强大的品牌,但星巴克却很少花钱做广告。对此,舒尔茨说:“星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告,不是创立一个全国性品牌的先决条件。品牌是一项终身的事业,星巴克品牌,不是被一次性授予的封号或爵位,它必须以终生的努力来保持和维护。”

      当我正在写这篇文章的时候,电视中正在播一位国内著名企业家,因为涉嫌上市时做假在香港被拘留。面对这种见怪不怪的现象,我在想,是什么原因导致一些著名企业背后的做假行为?

      回答是他们太想成功了。但星巴克不成功吗?1986年霍华德·舒尔茨才开始经营星巴克,到现在还不到二十年,而我们国内很多企业早已过了二十岁生日。可见并不是时间问题,背后的问题仍然是小聪明在作怪,总想通过走点什么捷径来一举成名。

      在原则面前是认真,在成败面前是小聪明。小聪明的逻辑是“以成败论英雄”,而不是以原则论英雄。可问题是,如果一个企业的业绩不是建立在公平竞争,平等交易这样一些市场规律之上,那么,无论它赚了多少钱,无论它规模有多大,都不是真正意义上的成功,也不可能有真正意义上的品牌。

      我们应当承认一点,所有世界级优秀公司之所以优秀,一定是它们对规律探索与遵从的结果。如果没有这一点,我们就无所谓努力。因为有了规律,才有规则,有了规则,才有真正的胜负。

      一旦我们因为利益而放弃了原则,那么我们也就失去了胜负所体现的真正价值。所以,在一片对中国制造欢呼的背后,我们要看到繁荣背后的脆弱与危机。真正的制造永远都是有文化支撑的,那就是对细节似乎痴迷的追求。世界最优秀的制造文化,比如德国式制造,日本(韩国)式制造,瑞士式制造,莫不如此。

      细节文化背后又是什么?不就是原则至高无上吗?,绝对不为利益牺牲原则,这是星巴克告诉我们的成功秘密。

      展开全部星巴克经营的不只是一杯咖啡而是一种文化。 星巴克有个使命“教育全美的消费者什么是极品咖啡”星巴克有个憧憬“为咖啡创造迷人的气氛吸引大家走进来在繁忙的生活中也能感受片刻浪漫和新奇”星巴克有个梦想“将星巴克建成全球极品咖啡的翘楚始终坚持自己一贯的原则”。 星巴克人认为自己的咖啡只是一种载体通过这种载体星巴克把一种独特的格调传送给顾客这种格调就是“浪漫”。品饮咖啡代表一种生活的方式和文化的气息星巴克努力让咖啡浪漫化让顾客浪漫化让所有感觉都浪漫化。 如果一个企业能像星巴克这样把经营产品、经营品牌提升到经营文化的高度上来并将其做好做精做到极致那它一定是一家伟大而卓越的

      答“服务利润链理论”认为利润是由顾客忠诚度.定的而顾客满意度是由企业提供的服务价值决定的最后企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。 服务利润链提出了“公司内部服务质量”的概念它表明服务企业若要更好地为外部顾客服务首先必须明确为 “内部顾客”——公司所有内部员工服务的重要性。为此服务企业必须设计有效的薪酬和激励制度并为员工创造良好的工作环境尽可能地满足内部顾客的需求。 企业如何建立“服务利润链”呢这就需要在服务营销中突破传统的4Ps的局限性在传统的4P即产品、定价、渠道、促销基础上增加人员、有形展示和过程构成服务营销的7Ps组合并针对7Ps组合要素采取相应的措施